在XX集团审计整改“回头看”专项工作推进会上的讲话

在XX集团审计整改“回头看”专项工作推进会上的讲话
同志们:?
　　今天召开这次审计整改“回头看”专项工作推进会,任务非常明确,主题非常集中,就是要深入贯彻落实上级关于审计工作的各项决策部署,针对集团以往年度审计查出的问题,进行一次全面、系统、深入的“回头看”和再督导、再压实。这次会议,既是一次问题剖析会,更是一次责任落实会、工作加压会。目的就是要以最坚决的态度、最果断的措施,彻底清除存量问题,坚决遏制增量问题,确保所有审计发现的问题都能够整改到位、见底清零,为集团行稳致远、高质量发展扫清障碍、夯实根基。
　　刚才,相关权属公司对各自的整改落实情况作了汇报,集团审计风控部门也通报了近期督导检查中发现的共性与个性问题。总体来看,自上次专项会议部署以来,各单位闻令而动,开展了一系列工作,取得了一定成效。但必须清醒地认识到,对照“整改无死角、责任全覆盖、成果可持续”的最高标准,当前的工作仍然存在不小的差距。一些单位的整改还停留在“纸面上”“口头上”,存在避重就轻、敷衍了事、推诿扯皮的现象;一些长期存在、反复出现的老问题,依然没有得到根治,呈现出“屡审屡犯、边改边犯”的顽固性;更有甚者,对审计指出的问题性质认识不清、根源把握不准,整改措施“头痛医头、脚痛医脚”,未能做到举一反三、标本兼治。
　　这些问题的存在,看似是业务操作层面的瑕疵,实则是思想认识、责任担当、工作作风上的深层次问题。审计整改工作,绝不仅仅是一项单纯的业务工作、技术工作,而是一项极其严肃的政治任务。它直接关系到国有资产的安全与完整,关系到集团的合规经营与健康发展,更关系到上级党委和广大职工对集团领导班子的信任与评判。抓好审计整改,是对集团各级管理者政治判断力、政治领悟力、政治执行力的重要检验。在这个重大原则问题上,任何人都不能有丝毫的含糊和动摇,决不允许打折扣、搞变通、做选择。下面,围绕如何高标准、高质量、高效率完成好这项硬任务,我讲四点意见。
　　一、提升政治站位,压实主体责任,以“刮骨疗毒”的决心正视问题
　　思想是行动的先导。审计整改能否真正落到实处,首要在于思想认识是否到位,责任链条是否拧紧。如果思想上存在偏差,行动上就必然会出现迟缓和变形。
　　第一,必须破除“过关心态”。有的同志把审计整改看作是“闯关”,认为审计组走了,报告交了,整改方案报上去了,任务就算完成了,剩下的就是修修补补、应付检查。这种心态是整改工作最大的绊脚石。必须深刻认识到,审计只是“体检”,整改才是“治疗”。“体检”报告指出的每一个问题,都是企业机体上的病灶,如果不及时、不彻底地切除,小病就会拖成大病,甚至危及企业的生命。各单位“一把手”作为整改第一责任人,必须亲自挂帅、靠前指挥,不能当“甩手掌柜”,不能把责任简单地推给分管领导或具体部门。要将审计整改工作列为“一把手”工程,定期听取汇报,研究关键难题,督促进度落实,确保压力层层传导、责任环环相扣。
　　第二,必须破除“与己无关”的局外人心态。审计发现的问题,往往涉及财务、投资、采购、工程等多个环节,表面上看是某个部门、某个岗位的问题,但根子上反映的是整个管理体系的系统性漏洞。任何部门、任何人都不是旁观者。财务部门不能认为这只是业务核算的问题,业务部门也不能认为这是财务监督不力的问题。必须牢固树立“一盘棋”思想,强化全局观念和系统思维。集团相关职能部门要主动担当,加强对权属公司的业务指导和监督;各权属公司内部,各部门之间要打破壁垒,密切配合,形成合力。对于跨部门、跨层级的复杂问题,要建立联合工作专班,协同攻坚,确保不留死角、不留盲区。
　　第三,必须破手“畏难发愁”的消极心态。有些问题之所以成为“老大难”,确实有其历史成因和现实复杂性。比如,一些历史遗留的产权纠纷、一些因政策变动导致的投资损失、一些程序不尽完善的合同协议等。面对这些“硬骨头”,不能有畏难情绪,更不能绕道走。越是复杂的问题,越能考验管理者的智慧和担当。要发扬“钉钉子”精神,一锤接着一锤敲,一个问题一个问题地解决。要组织精干力量,深入研究问题的来龙去脉,精准分析法律、政策和经济关系,拿出切实可行的解决方案。对于确实因客观条件限制,短期内难以彻底解决的,也要明确阶段性目标和长期解决方案,制定详细的时间表和路线图,并向集团作出专项说明,绝不能以“情况复杂”为由,无限期拖延。
　　二、聚焦关键环节,实施精准施策,以“穿透彻底”的力度根治问题
　　审计整改不能满足于表面上的“整改完毕”,必须深入问题的本质,挖掘管理的根源,实现从“解决一个问题”到“解决一类问题”的跃升。
　　第一,要精准识别问题性质,做到靶向治疗。审计报告中的每一个问题,都要进行“二次解剖”。要区分是业务操作失误,还是制度机制缺失;是主观故意违规,还是客观能力不足;是孤立的个案,还是普遍存在的系统性风险。对于业务操作层面的问题,要立即纠正,完善操作规程,加强业务培训,防止类似错误再次发生。对于制度机制层面的问题,则要深入反思现有制度的科学性、严密性和执行有效性,及时修订、补充、完善相关制度,堵塞管理漏洞。比如,针对合同管理不规范的问题,不能仅仅是补签一个合同就了事,而是要审视整个合同评审、签订、履行、归档的全流程管理制度是否存在缺陷。
　　第二,要深挖问题背后根源,做到举一反三。整改的最高境界是“惩前毖后、治病救人”。不能就事论事,满足于头痛医头。要通过一个具体问题,反思一片管理领域。比如,发现一笔不合规的费用报销,要思考的是整个预算管理、费用审批和财务监督体系是否存在漏洞。发现一个投资项目决策程序不完备,要检讨的是集团整体的投资决策机制、风险评估模型和投后管理体系是否健全。各单位要以此次“回头看”为契机,对本单位的内控体系进行一次全面自查和压力测试,主动发现并解决潜在的风险点,真正做到“整改一个、规范一片、提升一类”。
　　第三,要紧盯重点领域和高风险环节,实施重点监控。审计整改的力量要用在刀刃上。从历年审计情况看,集团的风险点主要集中在以下几个方面:一是重大投资决策与并购活动,是否存在尽职调查不充分、风险评估走过场、投后管理失控等问题。二是大额资金管理与使用,是否存在违规拆借、体外循环、挪用侵占等风险。三是工程项目建设与招投标,是否存在规避招标、虚假招标、围标串标、工程款支付不合规等问题。四是资产采购与处置,是否存在采购价格虚高、处置过程不透明、造成国有资产流失等问题。这些领域是审计整改攻坚战的主战场,必须投入最强的力量,采取最严的措施,进行最彻底的清理。
　　三、强化过程管控,健全长效机制,以“闭环落实”的韧劲巩固成果
　　一次性的整改风暴容易刮,但防止问题反弹回潮更难。必须把功夫下在平时,把制度建设作为根本,构建一套科学、管用、长效的审计整改工作机制。
　　第一,全面推行“台账式管理”。这是确保整改工作条条有落实、件件有回音的基础性工作。集团审计风控部门要牵头,会同相关职能部门,针对所有审计发现的问题,建立统一的整改工作总台账。各权属公司要建立分台账。台账内容必须要素齐全,不仅要列明问题本身,更要明确整改目标、具体措施、责任单位、责任人、完成时限。要将台账管理嵌入日常办公系统,实现动态更新、实时跟踪、在线督办。整改完成一项,销号一项,但销号必须有严格的审核程序,由责任单位提交整改报告和证明材料,经集团审计风控部门和相关业务主管部门联合验收确认后,方可销号。
第二,严格执行“清单化推进”。要将复杂的整改任务分解为一个个具体的、可操作的行动清单。责任单位要根据台账,制定详细的“施工图”,明确每周、每月要完成的具体工作。集团层面要建立督导检查清单,定期或不定期地对各单位的整改情况进行现场检查

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