在xx医疗职代会上的讲话

尊敬的xx、各位代表、同事们：
　　　　大家上午好！
　　　　今天我讲话主题是“以强势思维驱动二次创业”。我想先来做一个小测试。在场有多少人，认为xx地区物价贵？若我们抱怨物价，本质上是自身消费能力与市场环境的不适应，因为市场价格由消费能力推动。这个问题折射出一个核心命题：企业与个人都需要建立强势思维，而非将弱势归咎于客观因素。
　　　　下面我从三个方面讲一下职代会、工会工作：
一、OEM时期做对了什么？
　　　　自1997年落户xx以来，奥美医疗走过了28年发展历程，成为全球医用敷料代工领域的领军者。这一时期，成就源于我们在三个维度的持续突破：
　　　　制度维度：
　　　　奥美医疗从小规模工厂起步，始终围绕市场与员工需求构建制度体系。职代会与工会在制度落地、反馈修订中发挥了关键作用。通过颗粒度细化的问题解决机制，我们让每一项制度都能掷地有声，在执行偏差中快速修正，形成了“客户与员工并重”的制度文化。
　　　　技术维度：
　　　　我们以颠覆性创新重塑行业标准。在纺纱环节，我们将德国设备工艺创新应用，连设备制造商都为之惊叹；织布环节，我们突破传统的“浆纱”行业惯例，创新性实现“不浆纱”，将效率提升6倍、成本大幅下降；脱漂环节，将医用纱布密度从行业极限2.0g/cm3提升至4.0g/cm3，刷新了全球认知。从技术维度上来说，我们引领了行业的发展，改变了行业的面貌，同时提升了中国的医用敷料在全球的占有率，这就是奥美的文化荣耀。这些突破证明：真正的创新只能在实践中产生。
　　　　思维维度：
　　　　强势思维是我们最核心的文化基因。我们始终秉持“相信相信的力量”。当行业认为某工艺“不可能”时，奥美偏要将其变为“可能”，这种思维让我们在欧美市场建立起技术壁垒，成为全球医用敷料领域的标杆。
　　　　在这个时期职代会和工会做了大量的颗粒型的工作，推动此阶段从制度建立到制度执行，建立了相信“相信”的力量，培育了企业强大的执行文化。
二、二次创业时期要做好什么
（一）解放思想，走出舒适区
　　　　奥美28年的成绩既是荣耀，也是包袱，如果我们长期沉浸在过去的成绩中，生活在OEM的舒适区，是非常危险的。我们必须摆脱“全球第一”的思维定式。
　　　　从制造业长期发展路径来看，没有一个企业做OEM能长期繁荣下去。未来3～5年，它的短板会越来越明显。
　　　　结构短板：奥美医疗主营业务收入80%依赖外销，对大客户依存度极高。
　　　　人才困境：员工年龄结构老龄化，思维活力与创新能力面临挑战。即使推进智能化，仍需突破人力思维局限。
　　　　模式瓶颈：OEM模式缺乏核心品牌与设计能力，如同“学生抄作业”，即便满分也难获“文凭”。当传统敷料市场红利消退，我们必须向高级敷料与高值耗材转型。
（二）走出去，对企业和个人都有深远意义
　　　　未来3～5年，公司要走出OEM的舒适区，在ODM和C端发力，在体制上、机制上要重新梳理，从制造结构、市场结构和产品结构三个维度进行改变。
　　　　1．制造结构的全球化布局
　　　　东南亚布局：投资建设印尼20万平方米厂房。这不仅是应对关税，更要抢占印尼90%依赖进口的医用敷料市场，将中国制造优势植入当地。
　　　　本土深耕：xx总部作为上市公司核心，将整合全球利润与税负，持续提升本地员工福利。这种“全球扎根、总部辐射”模式，让我们既能把握新兴市场机遇，又能稳固发展根基。
　　　　2．市场结构的战略性调整
　　　　中国市场回归：奥美医疗早在两三年前便确立了“内销第一战略”，将企业发展的根基锚定中国市场。当前企业仍处于“无根”状态，唯有全力打造本土品牌，在专业医疗、消费医疗等领域深耕细作，从在国内市场实现10亿元规模的植入，逐步拓展至20亿元，最终突破30亿元以上的规模，才能真正扎根于中国这一全球最大市场，完成从“无根”到“有根”的战略蜕变。
　　　　全球市场分层：在中南美、中东等地区推行“植入式发展”，将制造能力与本地需求结合，打破单一市场依赖。例如，墨西哥市场的25点关税壁垒，正倒逼我们建立本地化竞争力。
　　　　3．产品迭代的破局之路
　　　　从传统到高级敷料：布局泡沫、水凝胶等新型材料，瞄准伤口管理市场双倍于传统敷料的增长空间。这要求我们从“按图加工”转向自主研发，实现从OEM到ODM的跨越。
　　　　进军高值耗材：心脑血管类器械是未来重点。以心脏补片为例，国内市场长期被进口垄断，而奥美正通过技术攻坚，向“卡脖子”领域发起挑战。我们的目标是：不仅做医用敷料领域的专家，更要成为医疗器械领域的创新者。
走出去，对于个人来说同样重

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在xx医疗职代会上的讲话

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