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投稿用户 • 2023年1月2日 am2:10 • 范文大全 • 阅读 161

前言

随着人力资源的发展，人力资源工作者逐步向人才管理专家顾问的身份转变，一个个的HR项目产品是人力资源专业化的具体体现，便于人力资源的管理理念的实施落地，解决业务痛点。

然而在平时工作中，碰到最大的挑战之一是，业务部门不care你的HR产品，他们配合度不高，小到转正材料的提交，大到人才盘点项目的实施，每次都需要开个隆重的启动会&宣讲会进行动员，HR们绞尽脑汁，费尽心思去推销理念和产品，然而效果甚微，我们不禁问，为什么他们业务部门总是对HR工作不太care?是他们认识不足？到底需要怎么去解决这个问题？

我们从业务部门身上找到一些思维启发，他们的顶级钻石销售是如何出色的销售的？

销售人员，大致经过这3步，完成销售过程的：

1、有用的产品，有独特的竞争优势和专业优势

2、价值增值，创造需求；

3、在关键合适的时机，达成合作，下单交付

简而言之，销售是一个和购买者磨合沟通，改变对方的想法，创造增值的过程。那么我们如何用这种销售思维，把我们的HR产品项目“营销”出去呢？

五步破局

一、产品是根本

换个角度，从产品的思维出发，人力资源是销售HR产品的业务员，业务部门就是我们的客户。我们的根本是HR产品，是否具有独特的竞争优势和专业优势。对于没有用过这个HR产品的业务部门，销售推行的压力小些，而之前用过这个HR产品的业务部门，难度系数增大，他们的心理预期一定是更高的。

可以从公司当前所面对的内外部环境变化去寻找突破点，比如：

1、业绩指标

2、外部环境的变化

3、同行业的竞争

4、业务拓展，人员扩张

……

在这些环境中，梳理业务流、工作流、运营流、会暴露出一些问题，人效，技术、工作能力、人员管理、人员梯队、人才供给等与未来预期目标不相匹配，存在一定的差距，从这些差距入手，来提供HR项目产品，赋予设计产品的独特，价值，专业，竞争力的特点，能准确定义和发现问题，并提供实际解决方案，解决业务部门的痛点，从而进一步促进业务部门的绩效目标的实现。

举个案例，比如某个业务部门要扩张，HR提供解决方案，帮助该业务部门快速招人，这是个比较直接的HR服务产品，然而还不够深入解决该业务部门的痛点，竞争力不强，换做其他人，“招人”这个事情，其他部门也能做，甚至业务部门自己也能做。如果推出人才供给，人才梯队建设，人才培养，扩张部门人效的问题，那么这个“HR产品”就十分具有价值和说服力，业务部门立马积极配合HR部门的工作，这个专业化产品是其他部门提供不了且不可复制，那么HR产品就具有优势，再加上后续落地实施的专业性和有效运营，会给HR部门带来很好的口碑。

二、专业化语言，对比，深挖需求

HR项目产品，设计时，要简明扼要的交代现状和背景，如果不做任何改变措施，按照以往的套路发展，会出现什么问题，再对比如果做了改进和优化，会有哪些改进，召集公司的管理层会议讨论，共同探讨业务的痛点难点，需求点，分析出比较具有说服力的结论。

三、合适时机，达成合作

在合适的时机，与业务部门达成合作，当业务部门业务发展良好，HR部门去提供HR产品，这时候他们的合作意愿不强的，他们会认为没有必要，对他们的业务增长帮助不大。当发现了业务部门的痛点（比如某个职群没有任职资格标准，引发了招错人，激励错人，晋升错人等一系列问题）这个时候，HR拿着成套成体系，专业化的HR产品，将我们的项目展示出来，告诉他们这就是解决方案，会赢得合作的话语权和意愿度，他们很大可能和HR部门一起深度合作，共同解决这个难题。

有HRBP体系的人力资源，可以对业务部门的问题进行答疑解惑，合作，让业务部门看到专业的力量，能体验到价值，逐步建立信赖，同时在解决小问题的时候，深入业务，发掘痛点，再找合适时机沟通大合作；没有HRBP体系的人力资源，也可以成立工作小组对接进行辅导合作。

四、阶段性实施，不要一口一闷

如果一来是个大项目，耗时几个月，那么业务部门会被这个战线吓跑，HR产品需要有计划有步骤的实施，有时间进度表，一步一步地来，减少业务部门的运营成本和操作难度。

五、后续售后服务好

在合作展开之后，做好产品的售后服务工作，比如当业务部门出现了内外部环境的变化，结合实际情况考虑，HR的项目产品也会跟着动态调整，不会一层不变；比如在项目实施的过程中，在哪些情况下，做哪些工作，改变哪些策略，一些注意事项的提醒，会有更大的收获，会让业务部门的体会到增值的利益；询问接下来HR产品的建议，方便后续的优化改善等等。他们对HR部门的信赖会大大提升。

............试读结束............

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