在XX集团改革深化提升行动工作推进会上的讲话

在XX集团改革深化提升行动工作推进会上的讲话
同志们:
　　今天,集团公司召开这次改革深化提升行动工作推进会,主要任务是深入分析当前改革进展,精准研判面临的形势与挑战,并对下一阶段的重点改革任务进行再动员、再部署、再压实。目的就是要统一思想、凝聚共识,以决战决胜的姿态,确保年底前全面、高质量完成本轮改革的各项目标。
　　自国企改革三年行动取得显著成效以来,集团上下接续奋斗,扎实推进改革深化提升行动。根据集团改革办的统计,截至今年7月底,改革深化提升行动的总体进度已经达到80%,“一企一策”改革任务的完成度接近90%。这些成绩的取得,离不开在座各位的辛勤付出,也为我们打赢最后的攻坚战奠定了坚实的基础。但是,行百里者半九十。越到冲刺阶段,越不能有丝毫松懈;越是接近目标,越需要付出加倍的努力。剩下的20%往往是“硬骨头”,是深水区。我们必须清醒地认识到,当前改革工作中依然存在一些不平衡、不深入的问题。个别单位思想认识还不够到位,改革举措的系统性、协同性有待加强;一些关键环节的制度性障碍尚未完全破除,改革的内生动力和市场活力仍需进一步激发。按照“前三季度基本完成既定任务,四季度全面扫尾”的总体进度安排,时间紧、任务重。今天召集大家,就是要吹响最后冲锋的号角。下面,我讲三点意见。
　　一、统一思想,提高站位,深刻把握改革深化提升的战略意义
　　深化国有企业改革,是党中央、国务院在新时代背景下作出的重大战略决策。对于XX集团而言,这不仅是一项必须完成的政治任务,更是自身实现高质量、可持续发展的内在要求和必由之路。
　　首先,这是应对宏观经济变局、抢占发展先机的主动选择。当前,全球经济格局深度调整,国内经济发展进入新常态,产业竞争日趋激烈。不改革,就没有出路;改革慢了,就会被淘汰。我们必须通过深化改革,不断优化资源配置,提升运营效率,增强核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,才能在服务XX省经济社会发展大局中展现更大的担当和作为。回顾国企改革三年行动,我们累计完成了35项主体改革任务和120条具体措施,并因此获得了省国资委年度考核评估A级的肯定,这充分证明了改革是企业发展的最大红利。
　　其次,这是破解内部发展瓶颈、激发内生动力的根本途径。经过多年发展,集团体量不断壮大,但也积累了一些深层次的矛盾和问题。比如,部分子企业的法人治理结构仍需完善,董事会作用发挥还不够充分;市场化经营机制尚未在所有层级完全落地生根,一些领域的活力和效率有待提升;科技创新对产业发展的引领和支撑作用还不够强劲。这些问题,靠常规的管理手段难以根治,必须依靠系统性的改革来破解。只有通过改革,才能打破体制机制的束缚,让干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减成为常态,真正把蕴藏在广大干部职工中的积极性、主动性和创造性充分激发出来。
　　最后,这是履行国有企业责任、彰显国企担当的必然要求。作为XX省属重要骨干企业,XX集团承担着壮大国有经济、服务地方发展、保障民生福祉的重要使命。推进改革深化提升,就是要进一步做强做优做大国有资本,提升国有资产的保值增值能力,更好地发挥国有经济的战略支撑作用。特别是在推动经营性国有资产集中统一监管、优化高校资产公司治理等方面,我们的改革探索直接关系到国有资产监管体系的完善和国有资本功能的放大。
　　集团上下必须从这样的战略高度来认识和把握本轮改革。要彻底摒弃“等一等、看一看”的消极思想,克服“改得差不多了”的自满情绪,以强烈的使命感和紧迫感,将改革进行到底。
　　二、聚焦关键,攻坚克难,全面完成改革深化提升的硬任务
　　行棋当善弈,落子谋全局。下一阶段的改革工作,必须坚持问题导向和目标导向,牢牢扭住关键环节和核心任务,集中力量进行重点突破。
　　(一)全面深化市场化经营机制改革,激发内生动力之源
　　市场化经营机制是现代企业的核心特征,也是激发企业活力的关键所在。在这方面,必须动真格、见实效,坚决破除“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”。
　　一是要在更大范围、更深层次推行管理人员竞争上岗。各级子企业要加快实施竞争上岗制度,特别是经理层成员,要实现任期制和契约化管理的全覆盖。要建立一套科学、公正、透明的选拔机制。这个机制应当包括但不限于:公开发布岗位信息、严格的资格审查、综合运用笔试与面试相结合的测评方式、对候选人的过往业绩和综合能力进行深度考察、任前公示等环节。要确保整个过程阳光透明,真正把那些想干事、能干事、干成事的人才选拔到关键岗位上来。对于新提拔或竞聘的干部,要明确其责权利,签订经营业绩责任书,强化刚性约束。
　　二是要刚性落实末等调整和不胜任退出制度。考核不能只看“平均分”,更要看“末位”。要进一步细化和完善考核评价体系,科学界定“末等”和“不胜任”的标准。这个标准不能是模糊的、弹性的,而应是量化的、具体的,与岗位职责、业绩目标紧密挂钩。对于连续考核不佳、经培训或岗位调整后仍无法胜任工作的管理人员和员工,必须坚决予以调整或退出。要分类细化员工市场化退出的标准和渠道,畅通“下”的通道,形成优胜劣汰的良性循环。这不仅仅是制度要求,更是对优秀员工的公平,是对企业长远发展负责。
　　三是要坚持激励与约束并重,构建精准高效的中长期激励体系。激励是激发活力的“加速器”,约束是规范运行的“安全阀”。要持续在具备条件的子公司,如XX天投等企业,深入开展超额利润分享、股权激励等中长期激励探索。在方案设计上,要确保激励与公司的业绩指标、股东回报、国有资产保值增值等目标高度协同,既要让核心骨干能够通过创造价值分享发展红利,又要防止短期行为和国有资产流失。要建立健全激励对象的约束机制,将激励收益与个人责任、风险抵押等挂钩,形成“利益共享、风险共担”的命运共同体,深度激发子公司的内生活力。
　　(二)持续完善现代企业治理,提升管控效能之基
　　完善的治理结构是企业健康运行的基石。必须把加强党的领导和完善公司治理统一起来,建设中国特色现代企业制度。
　　一是要深入推进经营性国有资产集中统一监管。这是本轮改革的重点,也是难点。要进一步理顺集团与子公司的产权关系和管理关系,厘清各自的权责边界。集团总部要强化作为出资人的战略引领、资本运营和风险管控功能,推进“管运分离”,减少对子企业日常经营的微观干预。同时,要通过优化授权放权机制,赋予子企业更大的经营自主权,做到“放得下、接得住、管得好”,真正激发子企业作为市场主体的活力。
　　二是要进一步健全法人治理结构,强化合规管理。要切实提升各级子企业董事会的建设质量,优化董事会结构,确保外部董事占多数,充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的作用。要强化党组织在公司治理结构中的法定地位,将党建工作要求写入公司章程,确保党组织把方向、管大局、保落实的领导作用得到制度化、具体化的体现。同时,必须把合规管理嵌入到业务流程的每一个环节,建立健全风险、内控、合规、法务一体化管理体系,确保企业在法治轨道上行稳致远。
　　三是要重点抓好高校资产公司的“控股控权”改革。集团所属的7户差异化管控的高校资产公司,情况特殊,改革任务艰巨。必须严格落实改革要求,通过市场化、专业化的方式,实现对这些公司实质性的“控股”和“控权”。核心在于要建立起符合市场规律的现代企业制度,切断其与原高校之间在人事、财务、经营等方面的“脐带依赖”,使其成为真正的独立市场主体。要为其配备专业的管理团队和董事会,强化集团的统一管控和资源协同,盘活存量资产,挖掘发展潜力,确保国有资产在规范运营中实现保值增值。
　　(三)坚定不移推动科技创新,打造转型升级之擎
　　创新是引领发展的第一动力。在当前新一轮科技革命和产业变革的浪潮中,谁牵住了科技创新这个“牛鼻子”,谁就能占据主动、赢得未来。集团的制造型企业必须加快向高端化、智能化、绿色化转型。
一是要加大关键核心技术研发投入。必须将科技创新摆在集团发展的核心位置。要建立稳定的研发投入增长机制,力争未来三年,集团整体的研发投入强度提升至4%以上。要聚焦主业,围绕产

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